5 Tipps für mehr Zufriedenheit im Job

5 Tipps für mehr Zufriedenheit im Job

Tipp 1: Denken Sie positiv über Ihre Arbeit

Oft hört man in den Unternehmen Sprüche wie „Um 5 ist Schluss und dann nichts wie weg hier“ oder „Ich habe keine Lust, morgen zu arbeiten“. Selbst wenn Sie diese Sätze nur denken und nicht sagen, programmieren Sie Ihr Gehirn und Ihre Wahrnehmung. Wenn Sie über Arbeit immer als Last, Verpflichtung und „nichts wie weg“ denken, wird die Arbeit für Sie eine unangenehme Last. Aus Gedanken werden Worte und aus Worten folgen Taten. Deshalb denken Sie regelmäßig daran, dass Arbeit Ihnen Spaß macht und Sie gerne hin gehen. Selbst wenn das im Augenblick nicht stimmt, wird die positive Programmierung Sie mehr und mehr die freudigen Aspekte der Arbeit wahrnehmen lassen.

Tipp 2: Seien Sie ab und zu mal perfekt

Viele Menschen erledigen eine ihnen übertragene Aufgabe oft nur so, dass sie gerade eben erledigt ist. Nehmen Sie sich hin und wieder Zeit, um eine Aufgabe perfekt zu erfüllen, sodass Sie stolz auf sich sein können. Selbst, wenn der Chef Ihnen die Zeit nicht gibt, dann investieren Sie ein paar Stunden ihrer privaten Zeit. Machen Sie Ihren Job nur für sich selbst perfekt, nicht für den Chef und auch nicht für die Kollegen. Der positive Nebeneffekt ist, dass Sie Expertise aufbauen.

Tipp 3: Chefs sind auch nur Menschen

Über kaum einen Menschen wird beim Flurfunk mehr geredet als über den Chef. Sicher tut es gut, bei einem Konflikt mit dem Chef die Sorgen bei einem Kollegen abzuladen. Aber Flurfunk ändert die Situation nicht. Wenn Ihnen beim Chef irgendwas nicht passt, überlegen Sie  lieber, was Sie sich von ihrem Chef wünschen (um ihren Job besser zu machen) und bitten ihn dann darum. Lästern über den Chef oder Kollegen im Flurfunk zieht Sie nur nach unten.

Tipp 4: Behalten Sie Übersicht und Kontrolle

Heutzutage wird die Arbeit oft durch Telefon, Mail oder Instant Messaging unterbrochen. Am Ende des Arbeitstages hat man das Gefühl, von einer Horde Elefanten überrannt zu sein und nichts geschafft zu haben. Reihen sich die Tage so aneinander, fühlt man sich fremdbestimmt und frustriert. Machen Sie sich deshalb eine Übersicht, welche Themen Sie heute und in den nächsten 7 Tagen bearbeiten wollen. Eine einfache Spiegelstrichliste nach Wichtigkeit sortiert genügt. Wenn jetzt eine Unterbrechung kommt, können Sie abwägen, ob die Unterbrechung wichtiger ist oder nicht und entscheiden sich aktiv für Ihre nächste Aufgabe. Und falls der Chef mit einer dringenden neuen Aufgabe kommt, können Sie ihm Ihre Liste zeigen und fragen, welchen Punkt Sie denn liegen lassen sollen.

Tipp 5: Lernen Sie regelmäßig Neues hinzu

Vielleicht können Sie sich an das gute Gefühl erinnern, wenn Sie beim Sport eine neue Fähigkeit erworben haben. Beispielsweise beim Fußball die Fähigkeit gute Ecken zu treten. Im Job ist es genau so. Entwickeln Sie aus eigenem Antrieb ab und zu eine neue Fähigkeit und genießen Sie Ihre neue Fähigkeit. Warten Sie nicht auf den Chef. Kaufen Sie sich ein Buch, probieren Sie aus oder besuchen Sie einen Wochenendlehrgang. 

Das Unternehmensorchester: Sinfonie oder Kakophonie

Otto Scharmer vergleicht in seinem Buch Theroie U ein Unternehmen mit einem Orchester. Eine anschauliche Analogie, die einige absurde Verhaltensweisen in Unternehmen aufdeckt. Ich habe diesen Vergleich aufgegriffen und weiter ausgebaut:

Oft hat man das Gefühl, dass wir in Unternehmen immer wieder versuchen mit Instrumenten zu spielen, die reichlich verstimmt sind. Anstatt das einzig Sinnvolle zu tun und anzuhalten, um die Instrumente gemeinsam neu zu stimmen, erhöhen wir das Tempo. Falls das nicht funktioniert, stellen wir Berater ein, welche die Produktivität erhöhen und die Zeit zum stimmen der Instrumente und zum Üben noch weiter reduzieren. Oder wir stellen neue Dirigenten ein, die versprechen noch schneller zu dirigieren. Statt Geduld mit den Spielern aufzubringen und zu üben, nehmen die Dirigenten selbst das Musikinstrument und spielen im Orchester mit. Von Zeit zu Zeit organisieren wir das Orchester um und wer bisher Violine gespielt hat, kommt dann an die Tuba. Manche Orchester wissen nicht, welches Stück überhaupt gespielt wird und manche Dirigenten versuchen mit drei Geigern und einer Trompete eine komplette Sinfonie zu spielen. Weil die Kakophonie jedem in den Ohren weh tut, verschließen wir uns und spielen nur noch "unser Ding". Misstöne liegen immer an den Anderen, die nicht spielen können oder am Dirigenten, der nicht dirigieren kann. Wir fragen uns nicht, was wir selbst verbessern können und erwarten vom Dirigenten, dass er jedes kleine Problem löst. Zur Problemlösung führen wir elektronische Notenbücher ein, welche für alle Orchestermitglieder gleichzeitig vom Dirigenten gesteuert umblättern. Dabei übersehen wir, dass die Konzerte Open Air stattfinden und die Displays dort nicht lesbar sind. Hilfesuchend springen wir auf den neuesten Trend aus den USA auf und spielen fortan agilen Free Jazz. So mit uns selbst beschäftigt bekommen wir nicht mit, wenn sich ein neuer Musikstil entwickelt und am Ende die Zuhörer ausbleiben.

Ich selbst habe solche oder ähnliche Erfahrungen sowohl in der Rolle eines Spielers wie auch eines Dirigenten gemacht. Anhand der Analogie sieht man sehr gut, wie sich diese Rollen bedingen. Wenn ich als Dirigent die Violinistin an die Tuba setze, muss ich mich nicht wundern, dass sie von mir wissen will, wie sie eine Tuba spielt. Wenn ich als Spieler nicht selbst übe, muss ich mich nicht wundern, wenn der Dirigent mir das Instrument wegnimmt und selbst spielt oder das Orchester umorganisiert.

Ich glaube, ich habe so ziemlich alle Fehler in diesem Kontext gemacht, die man machen kann. Das einzige was hilft, ist anzuhalten, die Instrumente neu zu stimmen und gemeinsam zu üben. Dabei ist der innere Ort (oder unser Mindset), von wo aus wir innehalten sehr wichtig. Hier ein paar Grundsätze, die ein Innehalten und Üben erleichtern:

1. Die Fakten so anzuerkennen wie sie sind, ohne zu urteilen. Der Grat zwischen einer Anklage "du kannst nicht Tuba spielen" und dem Fakt "die Tuba klingt schräg" ist sehr schmal. Dieses Innehalten braucht Zeit, denn manchmal ist unsere Wortwahl ganz nah an einem Urteil z.B. "Deine Tuba klingt falsch". Und manchmal hört der Tubaspieler eine Anklage, wo keine gemeint ist. Wir brauchen Zeit, solche Missverständnisse auszuräumen.
2. Empathie für den Anderen aufbringen. Wir können davon ausgehen, dass jeder der in unserem Orchester spielt auch in unserem Orchester spielen möchte. Und keiner möchte eine Kakophonie spielen sondern viel lieber eine Sinfonie. Statt den anderen zu verurteilen und zu denken "Du kannst nicht Tuba spielen" oder "Du kannst nicht dirigieren" können wir annehmen, dass irgendetwas den anderen hindert, sein Bestes zu geben. Wir können ihn ganz offen fragen "Was brauchst Du, um Dein Bestes zu geben?" oder sogar noch direkter "Was brauchst Du von mir, wie kann ich Dich unterstützen?". Was viele übersehen: Das schließt den Dirigenten mit ein! Wer hat schon mal seinen Chef gefragt: Was brauchst Du von mir, um mich besser führen zu können?
3. Auch kleine Erfolge wahrnehmen. Wenn nach dem Innehalten und Üben aus einer Kakophonie bereits der erste Satz der Sinfonie halbwegs passabel klingt, ist das ein Fortschritt und ein Grund zum Loben und Feiern. Ich war als Führungskraft so auf die gesamte Sinfonie konzentriert, dass ich die kleinen Erfolge übersehen habe und anstatt diese zu würdigen, habe ich immer das Fehlende angemahnt. Geholfen hat es nichts.

Es gibt sicher noch viel mehr dazu zu sagen oder schreiben. Wenn Sie Interesse haben, ihr eigenes Instrument zu stimmen, besuchen Sie doch mein neues MyWay Training. Möchten Sie in Ihrem beruflichen Umfeld innehalten und üben, buchen Sie doch einen maßgeschneiderten Workshop. Ich freue mich über jedes Feedback und hoffe, dass in Ihrem Orchester viele gut gestimmte Instrumente spielen.

Die Säge schärfen

Stephen R. Covey schrieb eine Geschichte bei der zwei Holzfäller ununterbrochen Bäume sägen und sich keine Zeit nehmen, die Säge zu schärfen. Weil sie so viel zu arbeiten haben und die Säge nicht schärfen, wird die Arbeit immer anstrengender und ineffizienter. 

Übertragen auf die Arbeitswelt kann ich diese Situation oft beobachten. Durch die Rationalisierungen der letzten Jahrzehnte sind die Angestellten mit Arbeit überhäuft und schaffen kaum noch ihr Tagespensum. Sie haben nicht die Zeit (und nehmen sich auch keine Zeit), neue Methoden und Technologien auszuprobieren und zu lernen.

Dabei sind die neuen Lean-Management Methoden und die Cloud-Computing Techniken in Verbindung mit Smartphones und Tablets eine Weiterentwicklung wie etwa die Motorsäge gegenüber der Handsäge.

Wie schärfen Sie Ihre eigene Säge?

Manchmal erlebe ich es, dass Mitarbeiter gar nicht mehr wissen, wie sie lernen. Wenn sie nach mehreren Jahren permanenten Arbeitsdrucks die Aufgabe bekommen, eine neue Methode oder Technik zu untersuchen und zu bewerten, sehe ich ratlose Gesichter in denen die stumme Frage „Wie mache ich das?“ geschrieben steht.

Meiner Meinung nach zählt für viele Unternehmen in Zukunft nicht mehr, wie effizient sie arbeiten, sondern wir gut und schnell ihre Mitarbeiter lernen und neue Möglichkeiten ins Geschäftsleben integrieren. Heute spricht man von disruptiven Geschäftsmodellen, wenn ein Newcomer eine ganze Branche umkrempelt. Ein gutes Beispiel sind die Entwickler der App myTaxi, die sehr wahrscheinlich vielen Taxizentralen den Garaus machen werden.

Doch was ist daran disruptiv? Jede Taxizentrale hätte eine entsprechende App entwerfen und programmieren lassen können. Doch sie haben sich nicht mit den neuen technischen Möglichkeiten befasst. Und jetzt ist es fast zu spät, um noch gegen MyTaxi zu konkurrieren. So werden etablierte Unternehmen, die sich keine Zeit zum Lernen nehmen, von den schnelleren Unternehmen vom Markt verdrängt.

Die Amerikaner nennen unproduktive Zeit, die nicht der eigentlichen Arbeit dient, Slack-Zeit. Zeit nachzudenken, Prioritäten zu setzen oder etwas Neues auszuprobieren. Moderne Unternehmen „verordnen“ ihren Mitarbeiter diese Slack-Zeit.

Bekannt ist auch das Eisenhower-Prinzip, welches Aktivitäten in wichtig bzw. dringend einteilt. Im Tagesgeschäft sind die meisten Menschen auf der Dringend-Achse in den Quadranten I und III unterwegs. Wenn es uns allerdings nicht gelingt, heute Zeit für die wichtigen aber (noch) nicht dringenden Aufgaben frei zu halten (Quadrant II), werden diese morgen zu wichtigen und dringenden Aufgaben oder sogar zu disruptiven Geschäftsmodellen.

Schärfen Sie deshalb von Zeit zu Zeit Ihre Säge und wenn Sie Führungskraft sind, sorgen Sie dafür, dass auch Ihre Mitarbeiter hin und wieder ihre Säge schärfen.

Risikomanagement in Projekten

Als ich vor kurzem meinen Anschlusszug verpasst habe, stand eine junge Frau neben mir am Service-Point und hat sich bitterlich darüber beschwert, dass sie nicht mehr rechtzeitig ins Internat kommen würde. Das Internat würde um 22 Uhr verschlossen. Mir kam sofort der Gedanke: Mangelndes Risiko-Management.

Die Frau hat das Risiko einen Anschlusszug zu verpassen in ihrer Reiseplanung nicht berücksichtigt. Um garantiert um 22 Uhr im Internat zu sein, hätte sie einen Zeitpuffer einplanen und eine frühere Zugverbindung nehmen müssen.

Die Situation erinnert mich an Situationen in Projekten, in denen auch Risiken ignoriert oder halbherzig berücksichtigt werden. Oft ist den Beteiligten nicht klar, was ein Risiko ist und was die Ursache für ein Risiko ist. Am Beispiel der Bahnreise würde ich das Risiko „Anschlusszug verpasst“ managen und nicht die Risiken „Strecke ist überlastet“ oder „Zugführer ist krank“. Wenn die Strecke überlastet ist, führt dieses dazu, dass das Risiko „Anschlusszug verpasst“ eintritt. Damit ist „Strecke ist überlastet“ die Ursache für das Risiko „Anschlusszug verpasst“.

Beim Risikomanagement lohnt es sich, zwischen Risiko und Ursache für den Eintritt des Risikos zu unterscheiden. Solche Ursache-Wirkungs-Ketten lassen sich sehr gut mit einem Fishbone-Diagramm (oder Ishikawa-Diagramm) darstellen.

Daraus lassen sich Maßnahmen ableiten, die den Eintritt des Risikos verhindern oder die Auswirkungen minimieren. Im Fall der Bahnreise wird schnell klar, dass ein Bahnreisender keinen Einfluss auf die Ursachen des Risikos „Anschlusszug verpasst“ hat und somit nur die Auswirkungen vermindern kann: Eine frühere Zugverbindung nehmen, um auch bei verpasstem Anschlusszug noch vor 22 Uhr am Ziel zu sein.

Effektive Kommunikation: Anderen Menschen in ihrem Modell der Welt begegnen!

Letztens hatte ich ein Training und nach drei Tagen fragte ich vor einem bemalten Flipchart stehend die Teilnehmer: "Was war das Wichtigste in diesen drei Tagen für Sie?". Ein Teilnehmer sah mich verwirrt an und meinte: "Ich verstehe Ihre Frage nicht?". Zum Glück erinnerte ich mich, dass wir Menschen Informationen hauptsächlich mit unseren Sinneskanälen verarbeiten:

• Sehen (60% der Menschen)
• Hören (30% der Menschen)
• Fühlen (10% der Menschen)

Dabei dominiert meistens einer der Sinneskanäle. Ich erinnerte mich, dass dieser Teilnehmer ein Kinästhet war und änderte meine Wörter: "Wenn Sie in die letzten drei Tage hineinfühlen, welches Thema das größte Gewicht für Sie hatte und Sie müssten ein Thema herausgreifen, um es Ihren Kollegen mit zu geben, welches Thema wäre das?". Daraufhin sprudelte er sofort los und ich konnte die Ergebnisse einsammeln.
Oft geschieht es, dass innere Stimmen Dinge sagen wie "der ist einfach zu dumm, um zu verstehen, was ich meine" oder "jetzt habe ich mir drei Tage Mühe gegeben und der nimmt nichts mit". Wir verurteilen uns oder andere, wenn die Kommunikation nicht gelingt.
Indem wir akzeptieren, dass jeder Mensch sein eigenes Universum in sich trägt, können wir versuchen, mehr über dieses Universum zu lernen und unsere Kommunikation dem Universum des Gegenübers anzupassen. Oder wie es ein Satz aus meiner Ausbildung sagt: Kontakt heißt, anderen Menschen in ihren Modell der Welt zu begegnen.

Das magische Dreieck: Projektmanagement beim Wochenendeinkauf

Das magische Dreieck im Projektmanagement hat die drei Ecken Sachziel (Qualität), Kostenziel und Terminziel. Nehmen wir an, Sie wollen einen Wochenendeinkauf durchführen. An dem Wochenende findet zusätzlich zu einem normalen Wochenende ein Filet-Grillabend für 8 Personen statt. Sie haben für den Einkauf ein Budget von 250€ und wollen nicht mehr als 2 Stunden Zeit für den Einkauf aufwenden.

Sachziel: Wochenendeinkauf für die Familie und zusätzlich Zutaten für einen Filet-Grillabend mit 8 Personen einkaufen.

Terminziel: Der Einkauf soll am Freitag Abend von 17-19 Uhr stattfinden.

Kostenziel: Der Einkauf darf nicht mehr als 250€ kosten.

Solange Sie genügend Puffer in Ihren Zielen haben, ist der Einkauf kein Problem. Doch die meisten Projekte haben wenig bis keinen Puffer. Dann ist es gut zu wissen, welches dieser drei Ziele das Wichtigste ist.

Falls das Terminziel das wichtigste Ziel ist, würden Sie in einen großen Supermarkt fahren, um möglichst in zwei Stunden alles eingekauft zu haben. Es ist dann nicht so schlimm, wenn der Einkauf 270€ kostet oder Sie kein Filet erhalten. Hauptsache der Einkauf ist in der Zeit von 17-19 Uhr erledigt.

Falls das Kostenziel das wichtigste Ziel ist, würden Sie im Vorfeld Sonderangebote recherchieren und in mehrere Geschäfte fahren, um möglichst günstig einzukaufen. Es ist dann nicht so schlimm, wenn Sie von 16-20 Uhr für den Einkauf benötigen und zur Not würden Sie auf das Filet verzichten.

Falls das Sachziel das wichtigste Ziel ist, würden Sie möglicherweise Bio-Filet in einer Metzgerei kaufen und im Anschluss einen Supermarkt aufsuchen. Sie würden es in Kauf nehmen, wenn Sie für den Einkauf von 17-19.30 Uhr benötigen und 270€ ausgeben.

Leider haben viele Projekte völlig unrealistische Ziele in der Art: „Kaufen Sie in 20 Minuten den Wochenendeinkauf sowie die Zutaten für einen Filet-Grillabend für 8 Personen ein und geben Sie maximal 50€ aus“. Dann spricht man von einem Death-March Project.

Klären Sie, welche Ecke des magischen Dreiecks in Ihrem Projekt die wichtigste ist, um die richtigen Entscheidungen treffen zu können.

Kasperltheater für die Aktionäre?

Heute habe ich in der "Welt" folgenden Artikel gelesen Hauptversammlung: "Kasperltheater" für die Aktionäre. Der Text stimmt mich sehr nachdenklich und ich stelle mir die Fragen:

• Was ist da los?
• Was müsste man ändern, um kein "Kasperltheater" mehr spielen zu müssen?

Immer häufiger treffe ich auf Menschen -auch und gerade auf Führungskräfte-, die entweder bewusst aus dem "typischen Berufsleben" aussteigen oder über den Weg des "burn out" unbewusst aussteigen. Aus eigener Erfahrung oder der Lektüre des Buchs "Wie ein Vogel im Aquarium. Aus dem Leben eines Managers" von Daniel Goeudevert weiß ich, dass Führungskräfte oft getrieben sind von Ihren Terminplänen und Verpflichtungen. Ich kann mir nicht vorstellen, dass einer der Vorstände aus dem oben genannten Artikel wirklich Lust auf "Kasperltheater" hat. Alleine die Tatsache, dass jede Antwort auf Fragen von Aktionären durch Rechtsanwälte und Berater geprüft und vorgegeben wird, zeigt wieviel Angst im Raum ist. Und bei den Aktionären wird sich nach der Hauptversammlung ein Gefühl der Ohnmacht breit machen. Was ist da los? Was müsste man ändern?
Das Erste ist meines Erachtens, das "nicht wissen" einzugestehen. Jeder Kapitän eines der großen Containerschiffer erhält einen Lotsen an Bord, wenn er den Hamburger Hafen anlaufen möchte. Für die Dauer der Ein- und Ausfahrt hat der Kapitän bezüglich der Navigation nicht mehr viel zu sagen. Gibt es in dieser Zeit einen Schaden, trägt der Lotse die Verantwortung. Wie wäre es, wenn ein Vorstand die Aussage macht "Unser Unternehmen ist in eine schwierige Situation geraten. Ich kenne mich hier nicht mehr aus und habe für die Durststrecke einen erfahrenen Lotsen an Bord genommen". Und wie wäre es, wenn der Lotse für grobe Fehler die Verantwortung übernimmt? Dann gäbe es zumindest keine Diskussion mehr, ob ein Beraterhonorar von mehr als 3.000€ am Tag gerechtfertigt ist.
Weiterhin glaube ich, dass wir einen anderen Umgang mit Fehlern brauchen. Ein Geschäftsführer oder Vorstand muss die Zukunft vorausahnen und Entscheidungen bezüglich der Zukunft treffen können. Sind die Entscheidungen geschäftlich korrekt, sprechen wir von einem "Visionär". Sind sie falsch von einer "Niete im Nadelstreifen". Manchmal liegen "Visionär" und "Niete" nur einen Millimeter nebeneinander. Wenn man die Biografie von Steve Jobs gelesen hat, erhält man eine Ahnung, dass es auch ganz anders hätte ausgehen können. Die Frage, welche ich mir als Aktionär stellen muss ist demnach: Traue ich meinem Vorstand zu, die für die Zukunft des Unternehmens relevanten Entscheidungen treffen zu können? Und zudem die Frage: Was brauche ich, um dieses Vertrauen in meinen Vorstand zu haben? Wenn ich als Aktionär die erste Frage mit nein beantworte, sollte ich versuchen, einen anderen Vorstand zu erhalten. Habe ich dazu nicht die notwendigen Mittel, sollte ich meine Aktien verkaufen, auch wenn das Verlust bedeutet. Wiedersprüche beim Notar sind für einen Aktionär absolut kontraproduktiv, weil Sie Geld und Management des Unternehmens binden.
Was als wirkliches Übel bleibt sind zwei Dinge:

1. Vorstände, die nur ihr eigenes Wohl im Sinn haben und gegen die Firmeninteressen arbeiten.
2. Kleinaktionäre, die ihre Rechtsgrundlage zum eigenen Vorteil für kostspielige Vergleiche ausnutzen oder durch Klagen das Unternehmen behindern.

Eine Lösung habe ich für beides nicht parat, wahrscheinlich lassen sich die Vorstände durch ein ehrliches Gespräch und Lobbyarbeit unter den Aktionären noch am ehesten ersetzen. Einem Kleinaktionär, der seine Rechtsposition ausnutzt ist wohl am schwierigsten bei zu kommen. Ist das der Grund fürs "Kasperltheater"?